見過生意好的，可沒見過生意好到要關(guān)門的。

醞釀了許久，全球最大的連鎖會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市Costco（好市多）于日前在上海閔行區(qū)開出了中國(guó)大陸的首家門店。

怎料，生意火爆程度令所有人大跌眼鏡：茅臺(tái)、愛馬仕被秒光，停車場(chǎng)車位至少要等待三小時(shí)，大量安保人員與警察紛紛出動(dòng)維護(hù)現(xiàn)場(chǎng)秩序，很多人直呼“這輩子沒見過這么多人”……

最“奇葩”的是，由于顧客實(shí)在太多，導(dǎo)致商品供不應(yīng)求，開業(yè)僅僅5小時(shí)，Costco不得不閉門謝客，過了好一陣才重新開張。

百聞不如一見，Costco的魅力果然名不虛傳。

說起Costco，可能絕大多數(shù)中國(guó)人還不了解，但在美國(guó)早已家喻戶曉。這家成立于1983年的零售巨頭，自問世起就致力于為市場(chǎng)提供物美價(jià)廉的優(yōu)質(zhì)商品。而在發(fā)展過程中，Costco幾乎從未出現(xiàn)過頹勢(shì)，一直處在穩(wěn)步增長(zhǎng)的道路上。

也正因?yàn)槿绱?，Costco受到了無數(shù)大佬的推崇：亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯將其視為“最值得學(xué)習(xí)的零售商”，股神巴菲特的死黨查理·芒格稱之為“最想帶進(jìn)棺材的企業(yè)”；在中國(guó)，Costco俘獲了雷軍、傅盛、黃崢等眾多擁躉。

Costco的魅力，當(dāng)然是源自其獨(dú)到的商業(yè)模式與經(jīng)營(yíng)理念，在此不贅述。本文關(guān)心的是Costco在中國(guó)的未來：它能否在中國(guó)市場(chǎng)續(xù)寫商業(yè)傳奇？

或許你會(huì)覺得，Costco在上?！伴_業(yè)即爆店”已足以說明問題，但在我看來，情況并非看上去那般樂觀，至少還有三重障礙，是Costco必須要面對(duì)并解決的。

障礙一

會(huì)員制尚未被中國(guó)人廣泛認(rèn)可

熟悉Costco的人都知道，會(huì)員制是它最獨(dú)特的商業(yè)標(biāo)簽，更是核心盈利點(diǎn)。

所謂會(huì)員制，又稱俱樂部營(yíng)銷，是商家將消費(fèi)者集合成一個(gè)特殊的利益集體，針對(duì)消費(fèi)者的需求而生產(chǎn)或銷售合適的產(chǎn)品或服務(wù)，并采用宣傳、銷售、促銷等形式，增加現(xiàn)有會(huì)員群體的消費(fèi)黏性；其實(shí)際意義就是創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)會(huì)員價(jià)值的最大化，進(jìn)而提高顧客的忠誠(chéng)度。

于Costco而言，消費(fèi)者想要在此購(gòu)買商品或享受服務(wù)，必須要成為其會(huì)員并交納會(huì)員費(fèi)。當(dāng)前，Costco在全球擁有超過9000萬人次的付費(fèi)會(huì)員，其中美國(guó)有5160萬人；另有數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)平均每10個(gè)家庭里面，有4個(gè)家庭各自至少有一張Costco會(huì)員卡。由此可見，在美國(guó)，Costco的會(huì)員制已被廣泛接受。

可是，這套打法在中國(guó)市場(chǎng)能玩得轉(zhuǎn)嗎？恐怕不太容易。

其實(shí)早在Costco之前，就有不少零售商試圖在中國(guó)市場(chǎng)復(fù)制流行于歐美地區(qū)的會(huì)員制，如沃爾瑪、麥德龍、普爾斯馬特、好又多量販、華聯(lián)等。盡管商家們?cè)跓崆楦桧炁c大力推行會(huì)員制，但中國(guó)消費(fèi)者似乎并不感冒，致使店面顧客大面積流失。受現(xiàn)實(shí)所迫，商家們后來紛紛凍結(jié)、改造甚至取消會(huì)員制，使得中國(guó)的會(huì)員制發(fā)展進(jìn)程幾近停滯。

以21世紀(jì)初的麥德龍為例，據(jù)媒體報(bào)道，由于在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)過于慘淡，一向標(biāo)榜“沒有會(huì)員卡不得入內(nèi)”的麥德龍悄然“變通”，只需辦理一張臨時(shí)會(huì)員卡，或者與前臺(tái)服務(wù)人員打聲招呼即可免卡進(jìn)入消費(fèi)。這可視為會(huì)員制在中國(guó)市場(chǎng)“受挫”的一個(gè)縮影。

之所以會(huì)出現(xiàn)這種情況，很大程度上是因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者的整體收入水平遠(yuǎn)不及歐美國(guó)家。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的邏輯，低收入人群對(duì)于價(jià)格變動(dòng)的敏感程度要顯著高于高收入人群。在中國(guó)，愿意成為商家會(huì)員的大都是大中城市里收入水平相對(duì)較高的人群，每年例行支付會(huì)員費(fèi)對(duì)他們來說算不上什么大事。然而，對(duì)于絕大多數(shù)中低收入人群來說，支付會(huì)員費(fèi)相當(dāng)于抬高了購(gòu)物的門檻，再加上非會(huì)員無法享受到各種優(yōu)惠與福利，使得會(huì)員人群與非會(huì)員人群之間宛若隔開了一道屏障，人與人之間的距離被拉大，自然容易滋生對(duì)商家的抵觸心理，會(huì)員制也因此難以得到認(rèn)可與推廣。

不過，今時(shí)不同往日。在沃爾瑪和麥德龍們進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的年代，國(guó)人的平均工資與消費(fèi)能力都不足以支撐進(jìn)口商品為主、會(huì)員費(fèi)用不低的會(huì)員制零售模式。眼下，隨著近些年國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)中高收入人群的規(guī)模正日益擴(kuò)大，再加上新一輪消費(fèi)升級(jí)浪潮的席卷而至，人們追求個(gè)性化、多樣化與良好體驗(yàn)的消費(fèi)趨勢(shì)也日益興起……這些變化對(duì)于消費(fèi)者維持對(duì)特定品牌或零售商的忠誠(chéng)度來說，都是極大的利好。

此時(shí)入華的Costco以及它的會(huì)員制，或許將會(huì)迎來嶄新的發(fā)展機(jī)遇，但在中國(guó)市場(chǎng)建立起龐大的會(huì)員體系，依然不是一件容易的事情，任重而道遠(yuǎn)。

障礙二

中美消費(fèi)市場(chǎng)差距極大

Costco之所以能在美國(guó)獲得巨大成功，自身發(fā)展策略固然是首要因素，但其經(jīng)營(yíng)模式與美國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的完美契合，同樣不可忽視。

在美國(guó)，即便是在灣區(qū)、西雅圖等繁華地帶，除了市中心的極少區(qū)域外，幾乎到處都是地廣人稀，許多城市更是居住區(qū)與商業(yè)區(qū)界限分明，人們往往都住在遠(yuǎn)離市中心的郊區(qū)，周邊并沒有太多的購(gòu)物場(chǎng)所，特別是各種貨品齊備的一站式賣場(chǎng)。受此影響，美國(guó)人大多習(xí)慣于周末一次性地大規(guī)模采購(gòu)商品，帶回家“囤”起來。

與此同時(shí)，諸如Costco這樣的會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)連鎖超市，格外強(qiáng)調(diào)“一切以降低成本和堅(jiān)持為會(huì)員創(chuàng)造價(jià)值為首要原則”，其中也包括門店的選址——為了節(jié)約成本，Costco通常都選擇遠(yuǎn)離繁華市區(qū)、地價(jià)便宜的地方開店，最好是高速公路邊上的荒地。這就意味著店面周邊的公共交通不甚便利，所有前來購(gòu)物的消費(fèi)者大多要自己驅(qū)車前往。

綜上，一個(gè)典型的美國(guó)式Costco購(gòu)物情景大致是這樣的：在一個(gè)天氣晴朗的星期六(5.230,0.07,1.36%)，顧客開著皮卡到Costco門店，以9折的價(jià)格買了兩大購(gòu)物車的水果、蔬菜、飲料與日用品運(yùn)回家中，存放在儲(chǔ)物間及N開門的冰箱里，足夠一家四五口人吃上用上一個(gè)星期，周而復(fù)始。

然而，這種劇情在中國(guó)恐怕很難上演，原因有三：

一來，中國(guó)人不習(xí)慣一次性地大規(guī)模采購(gòu)。

根據(jù)全球領(lǐng)先的市場(chǎng)研究公司AC尼爾森的調(diào)查，中國(guó)消費(fèi)者普遍具有購(gòu)物頻率高、花費(fèi)較低、喜歡選擇不同的購(gòu)物渠道的特點(diǎn)。每天去超市逛逛、看看今天有什么新產(chǎn)品、又有哪些促銷優(yōu)惠活動(dòng)……這些早已成為中國(guó)人日常生活中必不可少的一部分；也正因?yàn)槿绱?，他們更鐘情于多逛幾次、每次少買點(diǎn)，而不是美國(guó)人那樣的一次性大量購(gòu)買。

有意思的是，Costco此次入華，似乎沒有表現(xiàn)出對(duì)中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣與偏好的適應(yīng)。就在本篇文章寫作的過程中，一位剛剛逛完上海Costco的朋友告訴我，那里的牙刷、礦泉水等商品幾乎沒有單獨(dú)售賣的，均是清一色的整包整箱出售；雖然單價(jià)確實(shí)要比其他商超便宜一些，但由于不能單件購(gòu)買，導(dǎo)致顧客的整體花銷絲毫不少。這就反映出一個(gè)事實(shí)：Costco只是單純地將經(jīng)營(yíng)美國(guó)消費(fèi)者的模式搬到了中國(guó)，卻并不了解這群新客戶。

二來，中國(guó)一二線城市的商圈更為密集。

不同于美國(guó)的城市格局，中國(guó)一二線城市的商圈密度要高出很多，且居住區(qū)和商業(yè)區(qū)混雜在一起，人們只要想逛超市逛商場(chǎng)，方圓三五公里內(nèi)必定能找到理想的場(chǎng)所。而如前文所說，Costco的門店通常都開在距離市中心較遠(yuǎn)的地段（比如上海的Costco就開在了相對(duì)較為偏遠(yuǎn)的閔行區(qū)），很多人根本不需要為了買吃喝日用品而專程大老遠(yuǎn)跑過去，就近解決就可以了。

三來，交通與居住成本相對(duì)較高。

中國(guó)一二線城市的一些居民雖然有愿意支付Costco的會(huì)員費(fèi)并購(gòu)買商品，卻卡在了交通和住房?jī)蓚€(gè)難題上。比如說，愿意花一二百塊錢購(gòu)買一斤牛排的人，不一定有足夠大的住房和冰箱來儲(chǔ)存采購(gòu)的東西，而且也未必有私家車或者搖得到車牌。若是購(gòu)物花了300元，往返出租車費(fèi)用卻花了150元，又或是來回乘坐地鐵大包小包拎著，那么相信很多人即便是去了一次Costco，也很難再去下一次。

這讓我想起了去年敗走中國(guó)市場(chǎng)的梅西百貨。同樣是美國(guó)的零售巨頭，梅西百貨卻沒有及時(shí)針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者偏好與習(xí)慣的快速變化做出調(diào)整，致使其在中國(guó)的業(yè)績(jī)每況愈下。Costco會(huì)否走上梅西百貨的老路，有待于時(shí)間的檢驗(yàn)。

障礙三

中國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)慘烈

Costco主打線下門店，但是在當(dāng)前的中國(guó)市場(chǎng)，線下門店已不具備明顯的優(yōu)勢(shì)。

自新零售的概念問世以來，出于對(duì)體驗(yàn)式消費(fèi)的迎合與新增流量的渴求，國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)零售巨頭紛紛大力布局線下，從BAT到美團(tuán)、小米，無一例外地加入到實(shí)體資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)中。

例如，阿里入股新華都(5.030,-0.16,-3.08%)（維權(quán)）和高鑫零售，騰訊繼續(xù)鞏固與永輝超市(10.080,0.17,1.72%)的結(jié)盟，各種零售便利店主更是在“一夜之間”成了互聯(lián)網(wǎng)巨頭家的“員工”。而像蘇寧這樣原本就有大量門店在手的巨頭，則在鞏固優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，著力開疆辟土，進(jìn)一步拓展自身的勢(shì)力范圍。此外，不少商家對(duì)已有門店進(jìn)行了從“面子”到“里子”的大改造，還不忘別出心裁地玩點(diǎn)諸如“無人”業(yè)態(tài)之類的新花樣。

商家們的各顯神通，推動(dòng)了零售終端的全方位升級(jí)，而消費(fèi)者更是真切地感受到了新零售時(shí)代的到來：

比如，生鮮超市的誕生，讓人們?nèi)缤蒙硭屦^般，對(duì)各種蝦兵蟹將一飽眼福的同時(shí)，還實(shí)現(xiàn)了“逛吃逛吃”的夢(mèng)想；

比如，書店開始售賣咖啡，大型商場(chǎng)里出現(xiàn)了室內(nèi)花園與溜冰場(chǎng)，人們逛店的過程中不僅能購(gòu)買商品，還可以順帶著享受吃喝玩樂的一條龍服務(wù)；

再如，越來越多的黑科技亮相線下，消費(fèi)者在門店里除了能真切感受到商品與服務(wù)的存在，還有機(jī)會(huì)體驗(yàn)一把諸如VR、刷臉支付、機(jī)器人(14.740,0.04,0.27%)導(dǎo)購(gòu)這樣的新玩意兒。

悄然間，線下門店早已是紅海一片。

相比之下，Costco的線下門店似乎鮮有亮點(diǎn)，盡管其商品與服務(wù)質(zhì)量的口碑極佳，但若想從高手云集的線下零售市場(chǎng)中殺出一片天地，恐怕光靠這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

更何況，中國(guó)不僅僅有線下。

眾所周知，中國(guó)是全球互聯(lián)網(wǎng)使用習(xí)慣最為成熟的市場(chǎng)，完善的電商生態(tài)以及正在進(jìn)行的新零售變革，已為消費(fèi)者提供了更全面的商品供給、更多元的渠道選擇與更炫酷的購(gòu)物體驗(yàn)。在此環(huán)境下，中國(guó)人的購(gòu)物習(xí)慣徹底被改變，他們完全可以直接線上下單，坐等送貨上門，也可以前往住所附近的商超去消費(fèi)；而生鮮果蔬與日常生活用品等商品，可以由盒馬鮮生、蘇鮮生這樣的新零售業(yè)態(tài)及時(shí)送達(dá)。

反觀Costco，上海店開業(yè)首日，不少在門店排隊(duì)的大爺大媽們紛紛抱怨其無法“線上下單，送貨上門”。雖然Costco也開設(shè)了天貓旗艦店，但能提供的品類和SKU極為有限，尚不能做到線上線下同款同價(jià)。而且以Costco目前在中國(guó)的選址和物流水平，同樣難以在短時(shí)間內(nèi)提供即時(shí)配送服務(wù)。

除此之外，令Costco最引以為傲的供應(yīng)鏈體系也面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。例如，在采購(gòu)端，Costco是憑借全球統(tǒng)一的大批量直采，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定和優(yōu)質(zhì)低價(jià)的合作關(guān)系，但這種方式在一定程度上也會(huì)影響對(duì)不同地區(qū)消費(fèi)者差異化需求的快速反應(yīng)能力。此外，不少進(jìn)口商品還存在著匯率和交稅的問題，商品成本控制難度明顯增加。

如何提升本地化能力，加大對(duì)本地化商品的采購(gòu)，加強(qiáng)與本地品牌的合作，是志在開拓中國(guó)市場(chǎng)的Costco必須要解決的問題。

結(jié)語

Costco的中國(guó)掘金之旅不會(huì)輕松

上述之外，Costco還必須接受來自中國(guó)的效仿者們所發(fā)起的全方位挑戰(zhàn)。

例如，在家居領(lǐng)域，小米有品沿襲著Costco的供應(yīng)鏈范式，網(wǎng)易嚴(yán)選走出了相似的精選SKU路線；在生鮮領(lǐng)域，盒馬、蘇寧等相繼推出類似會(huì)員制的商業(yè)模式，并不遺余力地為顧客提供新鮮的果蔬餐飲與優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)；在綜合電商領(lǐng)域，自稱“Costco+迪士尼”的拼多多也在著力為不同圈層的用戶提供更高性價(jià)比的商品……

機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，Costco的中國(guó)掘金之旅絕不會(huì)輕松。

至于其未來如何，筆者不敢妄下斷言，不過，需要指出的是——困難與挑戰(zhàn)之于強(qiáng)者，總是契機(jī)！

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